Имеем цель повысить эффективность продаж услуг в полиграфии. Сейчас работает стандартная схема: ставка + фиксированный процент от продаж. Со временем у менеджера появляется постоянный круг заказчиков и на этом рост менеджера заканчивается. Тоесть менеджер достигает уровня з/п достаточный для того, чтобы не особо напрягаться в поиске новых клиентов. Хочу разработать схему мотивации: что-то типа после определенного срока после привлечения нового клиента проценты от продаж становяться меньше. Вообщем поделитесь опытом, дайте ссылки где почитать!
вопросы: 1. как долго работает персонал, велика ли текучка кадров в продажах. 2. есть территориальное категорийное либо какое прочее деление клиентов. 3. Как много "стариков", которые продают 2-5 клиентам и в ус не дуют. 4. Эти 2-5 клиентов, случайно, не приносят ли 50-80% от оборота компании. 5. существует ли в компании централизованная база клиентов, с ПОЛНОЙ инфой по ним. 6. ты задаешь этот вопрос с позиции собственника или наемного управляющего.
а вообще, проблема которую ты пытаешься решить очень серьезна, особенно для маленьких компаний, в которых главным конкурентным преимуществом является личные взаимоотношения продажника с клиентом. Основная проблема, которую можешь получить, это уход продажников к конкурентам, вместе с клиентурой. Схем существует великое множество, вопрос в другом, готова ли компания к этим изменениям, и кто их будет делать, как. Схема не решает, решает только комплекс мероприятий.
Вопрос задаю с позиции собственника. Компания у нас небольшая, пока по крайне мере :-) Многие клиенты завязаны на мне, а с крупными клиентами менеджера стараюсь поддерживать связь лично. Так что ухода менеджеров не особо боюсь. Вопрос скорее "на вырост". В недалеком будущем планируется расширение штата, в частности менеджеров-продажников. Хочеться разработать четкие условия для работы. Изменений не боимся, т.к. постоянно что-то меняем, стараемся развиваться как можно динамичнее
С такой проблемой (что персонал не хочет зарабытыватьбоьше, чем ...)сталкиваются многие предприятия (я работаю по этой тематике).
Первое, что мы делаем приходя на предприятие - это оцениваем по тестам и через собеседование - почему это происходит: одному (кроме денег) нужно свободное время, другому - уже скучно делать эту работу, третий не видит возможности для роста, четвертый разочаровался в собственнике/хозяине/управленце... и т.д. и т.п.
Способы решения (выбрать): - общение с персоналом, формирование команды, общих целей и их совместное достижение - личный пример, собственник - лучший специалист, кто не делает, что от него ждут - увольнение - формализация процедур работы, контроль за исполнением, наказание/поощрение
Можно найти и другие формы управления, но это работа с персоналом и каждый раз ситуация уникальна. Используем, в том числе, соционику: определяем социотип человека (способ получения/обработки/передачи информации) и взаимодействие с другими членами коллектива. "Контрольный выстрел" - бизнес плана того, что компания делает. Пишет сам персонал предприятия (в зависимости от выбранного стиля управления) - мы помогаем сформировать навыки и умения, передаем методику.
Часто люди перестают работать только потому, что никто им доброго слова не говорит.
кроме денег нужно свободное время, уже скучно делать эту работу, не видит возможности для роста - одновременно ?
- общение с персоналом, формирование команды, общих целей и их совместное достижение --- уменьшает чистую прибыль, но значительно снижает риски
- личный пример, собственник - лучший специалист, кто не делает, что от него ждут - увольнение -- нужна действительно личность, а не памятник ... редкость
- формализация процедур работы, контроль за исполнением, наказание/поощрение -- часто применяемая модель, но непригодна для выполнения работ большой долей интеллектуальной и творческой составляющей
Соционика - таки да ... чрезвычайно помогает правильно распределить нагрузку в коллективе и фактически оценить результаты любого воздействия на коллектив ...
правда на социотипы модет уйти уйма времени
Часто люди перестают работать только потому, что никто им доброго слова не говорит. -- причем не реже одного раза в неделю ...
Имеем цель повысить эффективность продаж услуг в полиграфии
Сам работаю наемным продавцом (пока) 1. Регулярное увеличение плана продаж; 2. "Плавающий" % премии (повторная продажа - % меньше, новая продажа - % больше) 3. Социальный пакет (мед. страховка, размер мат помощи "на оздоровление" к отпуску, ...)
выполнил план - получи бонус, не выполнил - получи "минус"! А планы каждый месыц ставяться руководством с учетом на развитие менеджера!!!
Если проводить "диагностику состояния и видение перспектив системы мотивации", то займет это: - 2-3 часа на каждого сотрудника + общий тренинг (1-2 дня) по формированию "видения системы" + формализация наработок + сопровождение внедрения наработок и их корректировка (при необходимости)
Риск: после этих работ собственник не захочет внедрять то, что выработает команда (хотя сам собственник должен участвовать в отработке мотивации и в тренинге. естественно). Способ преодоления риска: уволить этих, набрать новых (но с той же не решенной проблемой)
P.S. о социотипе: важно, чтобы человека этот подход/философия заинтересовал, тогда он сам будет учиться разбираться в себе и в людях - а для продажника это очень важно!
Если собственник/руководитель - "самый лучший продажник", то установка им "Плана" - корректно. При этом работает система: или продай - или будешь уволен (по садистски: сначала я тебе не заплачу бонус, потом ещё раз, потом скажу, что ты - не продажник вообще и т.д.). Но ведь продажа зависит не только от умений и навыков продавца: а если "не тот товар"; а если точка "не там"; и т.д. всё то, на что продавец не влияет. Если продавец не Ваш единомышленник по "способу продажи" - он не будет с таким же энтузиазмом, как Вы сами, продавать. Вы ему говорите: но я то продал. А он думает: и справедливо ли разделена прибыль от продажи? (это после того, как минимум своих потребностей существующим вознаграждением он удовлетворил). Поэтому и появляется много "отдельно взятых продавцов" - маленьких компаний, потому что каждый имеет свой взгляд на то как и что продавать. Если Вы хотите развить большую компанию (а другого пути нет, чтобы надолго остаться на рынке), надо сформировать систему в которой - или чувство справедливости/"правильного" ведения бизнеса согласовано и вырабатывается совместно с персоналом (бизнес план ведения бизнеса) - или вы "босс" и все Вас "уважают", "боятся", ... - или вы жесткий администратор с кучей прибамбасов: ERP, CRM системами; учетом и контролем; журналами регистрации опозданий; должностными инструкциями ...
Как вариант принимается! Была такая мысль. Плюс в том, что план может изменяться в зависимости от уровня менеджера, от сезона и других факторов. Бонус - конкретная цифра, или процент от продаж?
//1. Регулярное увеличение плана продаж; На сколько регулярное увеличение? ОТ чего зависит?! От настроения директора :-) ? //2. "Плавающий" % премии (повторная продажа - % меньше, новая продажа - % больше) Что значит повторная продажа?! Продажа уже существующему клиенту?! //3. Социальный пакет (мед. страховка, размер мат помощи "на оздоровление" к отпуску, ...) А какой тип страховки?
На заре деятельности своими силами удалось создать неплохую базу клиентов. Качество, цены, скорость у нас очень, даже очень конкурентны. Поэтому в качестве "товара" я уверен. Поэтому и менеджер набирает быстро при желании базу клиентов. При этом сечас он получает фиксированный процент от продаж + ставку. Таким боразом на каком-то этапе рост замедляется и останавливается. Так вот цель - создать систему стимулирования, чтобы рост был постоянным.
- или чувство справедливости/"правильного" ведения бизнеса согласовано и вырабатывается совместно с персоналом (бизнес план ведения бизнеса) - или вы "босс" и все Вас "уважают", "боятся", ... - или вы жесткий администратор с кучей прибамбасов: ERP, CRM системами; учетом и контролем; журналами регистрации опозданий; должностными инструкциями ...
Почему "Или"?! У нас, по крайней мере, мне так кажется все это сочетается....
Один из методов, именно для стимуляции "застоявшихся" продавцов, т.е. тех, кто как бы неплохо на "своих" клиентах сидит, но может больше.
Sales получает зряплату (довольно приятную, стимулирование так сказать общей лояльности к компании:) + процент. Процент тоже у разных людей разный, и от разных сумм считается, но это уже специфика моего бизнеса:)
Rроме ежемесячного процента от продаж (у кого своих, у кого общих по продукту), в конце года каждый sales получает бонус. Бонус считается в солидных процентах от суммы превышения плана. Это ощутимо стимулирует продавцов, так как "в плане" он получает, к примеру 3%, а "за планом", к примеру 10%. Соответственно, даже перевыполнение плана, скажем, на 10-20% может принести человеку новогодний подарок в виде пары штук баксов, есть за что бороться, согласитесь... Кроме того, при калькуляции бонуса учитываются, причем ошутимо учитываются различные факторы - активность, инициативность, инноваторство, участие в различных сферах деятельности компании, работа "на компанию", а не только на свой карман, трудовая дисциплина, участие в создание презентационых материалов и т.д. и т.п., для чего содается некая форма оценки деятельности, заполняемая топ-менеджерами.
При правильной постановке эта схема работает, человек ощущает непоредственную связь между прибыльностью бизнеса компании в общем и своим карманом в частности, стимулирует намного больше, чем жесткий контроль, пинание в сраку и штрафы. Естественно, люди тоже должны быть с понятием, не все к сожалению такую схему понимают...
Да, неплохая схема.
Естественно, люди тоже должны быть с понятием, не все к сожалению такую схему понимают...
- это главная проблема при таком подходе.
Кроме того, при калькуляции бонуса учитываются, причем ошутимо учитываются различные факторы - активность, инициативность, инноваторство, участие в различных сферах деятельности компании, работа "на компанию", а не только на свой карман, трудовая дисциплина, участие в создание презентационых материалов и т.д. и т.п., для чего содается некая форма оценки деятельности, заполняемая топ-менеджерами.
Сходу - пара минусов схемы: 1) Необъективность оценки вклада работника 2) Предвзятость топ-менеджеров
Соответственно, даже перевыполнение плана, скажем, на 10-20% может принести человеку новогодний подарок в виде пары штук баксов, есть за что бороться, согласитесь...
Нереалистичность схемы: 1) Далеко не каждый владелец готов отдать наемнику такую сумму - "неча МОИ бабки тратить" 2) Далеко не каждый бизнес может позволить такие цифры платить - а часто цифры,которые может позволить владелец не влияют на мотивацию персонала.
ЗЫ Сорри - что-то настроенье злое
"Сходу - пара минусов схемы: 1) Необъективность оценки вклада работника 2) Предвзятость топ-менеджеров"
1) в компании работают люди а не компьютеры, субъективизм присутствует всегда и везде:) 2) для того и производится оценка несколькими топами, а потом усредняется. Ну как в фигурном катании:)
"Нереалистичность схемы: 1) Далеко не каждый владелец готов отдать наемнику такую сумму - "неча МОИ бабки тратить" 2) Далеко не каждый бизнес может позволить такие цифры платить - а часто цифры,которые может позволить владелец не влияют на мотивацию персонала."
я и не говорил, что эта схема универсальна. в моем случае она работала и работает.
бизнес, кстати, издательский.
Сходу - пара минусов схемы: 1) Необъективность оценки вклада работника 2) Предвзятость топ-менеджеров
Есть такое дело - человеческий фактор. Но не думаю, что у нас это было бы большой проблемой
Нереалистичность схемы: 1) Далеко не каждый владелец готов отдать наемнику такую сумму - "неча МОИ бабки тратить" 2) Далеко не каждый бизнес может позволить такие цифры платить - а часто цифры,которые может позволить владелец не влияют на мотивацию персонала.
Готов платить, абы результат был соответствующий
1) в компании работают люди а не компьютеры, субъективизм присутствует всегда и везде:)
Я немного не о том: работнику самому (и или другим) оценка будет казаться необъективной - в большинстве случаев Ага,фигурное катанье - именно тот пример Прям ясная и строго прозрачная оценка Критерии оценки должны быть очевидны и просчитываемы самим работником. В остальном - зависит от бизнеса.
"Критерии оценки должны быть очевидны и просчитываемы самим работником"
Я работал по такой схеме и как продавец и как топ-менеджер. В первом случае я всегда мог на 90% просчитать свою оценку в конце года, потому что я знал, что я делал, чего не делал, что пытался, но не получилось, а что заявил - и сделал. и все это знали, и команда, и руководство. Может быть мне просто повезло с коллективом, проблем никогда не было, оценка была скорее выше, чем я себе представлял, чем ниже, и проблем у других продавцов я не замечал...и работал я аки зверь, потому что знал, что и похвалят, и повысят, и денег дадут... И теперь так же стараюсь относиться к продавцам.
И еще, я не уточнил: оценка "все, помимо продаж", могла только повысить бонус, а не понизить. т.е. просто продавал - и всё: вот твой процент. Везде совал свой нос, продвинул пару хороших проектов, предложил усовершенствовать базу данных по клиентам и сделал это - на, получи еще, за активность и "неравнодушие".
Критерии оценки должны быть очевидны и просчитываемы самим работником.
Я думаю, что если человек вменяемый, должен сам понимать свои достижения и проколы. Если предприятие небольшое, как у нас, то оценивает непосредственный руководитель и директор. Еще важно человеку рассказать и показать почему у него именно такой бонус или почему его нет.
Відповісти
Поперед.
Зміст
Наступ.
Гілками
Но не думаю, что у нас это было бы большой проблемой
Прям ясная и строго прозрачная оценка 
